Tijdens het STEMmingscafé van 29 april gaf Prof. Dr. Henry Robben, hoogleraar marketing aan Nyenrode Business University, een toelichting op de uitkomsten van een onderzoek naar factoren die tot een duurzaam concurrentievoordeel leiden. Dit onderzoek is opgezet in samenwerking met CMOtalk/Pulse en is een hernieuwd onderzoek met wetenschappelijke basis. Onderzocht zijn 120 marketingverantwoordelijken in B2C en B2B wat ca. 70 goed ingevulde antwoorden heeft opgeleverd. Het zijn met name grote organisaties (meer dan 250 werknemers) die meegedaan hebben aan dit onderzoek. Een aantal belangrijke zaken die opvielen tijdens de presentatie worden in deze blog behandeld en van commentaar voorzien. Die conclusies en aanbevelingen zijn overigens zeker ook van toepassing op kleinere bedrijven.
Door STEM Ambassadeur Chris Goes
Duurzaam concurrentievoordeel leidt tot betere financiële resultaten
Dit onderzoek toont aan dat er een grote relatie is tussen een duurzaam concurrentievoordeel en financiële resultaten van een bedrijf. De regressieanalyse wijst zelfs uit dat die relatie zeer sterk is. Het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel is voor een organisatie een belangrijke strategische keuze die de financiële resultaten op langere termijn sterk verbeteren. Of anders gesteld: het financiële resultaat is een resultante op langere termijn door het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel. Het streven naar een concurrentievoordeel is dus hiermee het feitelijke doel geworden. In de praktijk wordt echter het verkrijgen van een financieel resultaat tot doel verheven en vaak ook nog eens op korte termijn. Alle reden dus om om te weten welke factoren van invloed zijn en een sterke relatie hebben tot het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel.
Penetratie is meest gekozen strategische groeikeuze
Als eerste is onderzocht welke strategische groeiscenario’s gangbaar zijn en invloed hebben op het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel.
Uit het onderzoek komt naar voren wat in andere onderzoeken ook al is aangetoond: als men uit de vier basis principes voor Business Development kan kiezen waarvoor Ansoff met zijn groeistrategieën het fundament legde, dan krijgt Marktpenetratie de meeste voorkeur (57%) boven Productontwikkeling (20%), Marktontwikkeling (14%) en Diversificatie (9%). Het gevaar van de keuze voor marktpenetratie is dat als alle bedrijven dit doen dit op termijn leidt tot grotere concurrentiedruk aangezien men steeds meer in dezelfde markt blijft vissen. Daardoor ontstaan lagere prijzen waardoor de winstgevendheid onder druk komt en lijken de aanbieders steeds meer op elkaar (commodization) waardoor minder onderscheidt ontstaat ten op zicht van elkaar in de ogen van de klant. Om de winstgevendheid op peil te houden wordt geïnvesteerd in efficiency, schaalvergroting en kostenbesparing. En dus niet in het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel. Investering in effectiviteit is een veel beter optie.
Welke factoren leiden dan wel tot een duurzaam concurrentievoordeel?
In het onderzoek zijn de volgende factoren onderzocht en is gekeken naar een relatie tot elkaar en tot een duurzaam concurrentievoordeel en of ze het karakter hebben van effectiviteitsverhoging. De onderzochte factoren zijn:
- Innovatiekracht
- Wenbaarheid
- Purpose
- Kanaalstrategie
- Personalisatie
De belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek zijn:
1. Er is een duidelijke relatie tussen innovatiekracht en duurzaam concurrentievoordeel; ondernemingen die er in slagen om met regelmaat innovaties op de markt te brengen (denk aan product- of dienst verbeteringen, nieuwe producten of diensten) krijgen op langere termijn een meer onderscheidend vermogen en daarmee realiseren ze een duurzaam concurrentievoordeel.
2. Ook wendbaarheid (pro-activiteit, responsiviteit, flexibiliteit en snelheid bij het inspelen op ontwikkelingen) heeft een duidelijke relatie met het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel. In de praktijk blijkt bij bedrijven juist veel aandacht uit te gaan naar activiteiten die geen effect hebben op de markt (interne automatisering, digitalisering en andere kostprijsverlagende initiatieven om mee te kunnen in de prijsconcurrentie).
Er is een duidelijke relatie tussen Innovatiekracht en wensbaarheid gevonden in het onderzoek; sterker nog: ze zijn cruciaal voor het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel. Dit betekent dat je ze beide moet inzetten om tot een concurrentievoordeel te komen. Met alleen innovatiekracht kom je er niet. Indirect werken innovatiekracht en wendbaarheid tot betere interne en externe prestaties en dus op termijn op betere financiële resultaten. Snel kunnen inspelen op veranderende klantbehoeften en marktontwikkelingen en het snel tot nieuwe marktintroductie van innovaties zijn hierbij belangrijke onderdelen en behoren tot de kenmerken van een marktgerichte organisatie.
3. Een duidelijk relatie tussen Purpose en concurrentievoordeel is niet aangetoond maar lijkt wel aanwezig. Het hebben van een sterk merk als uitgangspositie van Purpose is een belangrijk marketinginstrument om bijvoorbeeld je medewerkers te behouden en nieuwe collega's aan te trekken en betrouwbaar te zijn in de ogen van de stakeholders. De geringe steekproefgrootte (ca. 70 goed ingevulde en bruikbare antwoorden) zal er mee te maken hebben dat er geen duidelijke relatie met duurzaam concurrentievoordeel kon worden aangetoond. In een vervolgonderzoek zal hier nog nadrukkelijker naar worden doorgevraagd. Want uit andere onderzoeken blijkt dat met name bij jongere generaties 'purpose' een belangrijke factor is bij de keuze voor producten, diensten en een werkgever.
4. Persoonlijke benadering is wel belangrijk, maar het onderzoek toont geen relatie aan tussen persoonlijke interactie en het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel. Redenen daarvoor zijn onder meer dat 'inkoop' meer geprofessionaliseerd is (inkoop maakt steeds meer een afgewogen beslissing tussen prijs en mate van strategische samenwerking) en is minder persoonsgebonden geworden door regelmatige wisseling van verkopers en inkopers.
5. Er is ook geen duidelijke relatie gevonden tussen Kanaalkeuze en een duurzaam concurrentievoordeel. Aan het onderzoek hebben ondernemingen deel genomen die B2B, B2C of die beide markttypen bedienen, zowel nationaal als internationaal en wellicht zijn hierdoor de gevonden resultaten te gering om een duidelijke relatie aan te tonen. B2B gaat immers veelal direct en B2C via groothandel en retail. Activiteiten in het buitenland verlopen veelal via agenten, importeurs maar in B2B (industrie bijv.) ook vaak rechtstreeks.
Zowel persoonlijke benadering als kanaalkeuze zijn volgens de onderzoekers vooral hygiënefactoren en geen strategische factoren.
Waarom kiest men vooral voor Penetratiestrategie en niet voor duurzaam concurrentievoordeel?
Uit de discussie in het STEMmingscafé kwam naar voren dat ondernemers/managers veel te snel naar winst streven en niet naar lange termijn bestendigheid. Zo moet innovatie vooral eerst aantoonbaar effectief zijn (voor de markt), nog voordat men het ontwikkelt of zonder te weten of er wel vraag is in de markt.
Daarna komt efficiency voor de eigen organisatie pas om de hoek kijken. Volgens Robben is het met innovatie net als met (strategische) marketing: beide worden doorgaans bedreven door managers/directeuren die te weinig kennis van zaken hebben van deze vakgebieden.
Het gevolg is dat ruim 80% van de ideeën faalt en niet tot een succesvolle marktintroductie komt. Er wordt wel veel tijd, geld en middelen besteed, maar de effectiviteit van de innovatiekracht is eigenlijk veel te laag. Goed innovatiemanagement kan daarbij helpen, maar dan zal eerst kennis hierover aanwezig moeten zijn bij de leidinggevenden en uitvoerders van innovatie.
Robben ziet daarnaast veel onzinnige marketinguitingen voorbij komen die geen enkele relatie hebben met de waarde die de organisatie wil toevoegen aan de maatschappij. Het zijn veelal vluchtige boodschappen om snel te scoren. Hierdoor zie je dat in veel gevallen marketing niet serieus wordt genomen. Wat kan Marketing bijdragen aan wendbaarheid?
Wendbaarheid is een van de cruciale factoren voor het realiseren van een Duurzaam Concurrentievoordeel En daarbij is de rol van marketing van groot belang: weten waar je segmenten/klanten zich bevinden en wat ze nodig hebben. Maar ook heel goed weten achter welk scherm de klanten zitten (mobiel, laptop/pc of tablet), want dan kun je het communicatie- en interactiemodel daarop baseren. Amerikaans onderzoek heeft dit uitgewezen. Het is dus belangrijk continu te meten welk scherm je klanten gebruiken en je interactie hierop af te stemmen.
Kom meer te weten over innovatiemanagement
Er zijn verschillende methodes die je kunnen helpen de innovatiekracht van de organisatie te verbeteren. STEM-imc heeft hiertoe enkele hulpmiddelen ontwikkeld, waaronder een opleiding innovatiemanagement.
Ook heeft STEM een (in company) workshop ontwikkeld die zowel op locatie als virtueel gegeven kan worden.
Maar wellicht is een eerste peiling van hoe de innovatiekracht er van de organisatie op dit moment voorstaat een goede optie. Met hulp van de “STEM innovatiescan” kan een organisatie er achter komen waar verbeteringen mogelijk zijn die leiden tot een goed innovatieklimaat.
Doe hier de innovatiescan en ontvang de resultaten in je mailbox ?
Lees ook de andere blogs die Chris Goes over dit onderzoek geschreven heeft:
