Hans van Warmerdam zuchtte diep….. en staarde uit het raam van zijn zolderkantoor naar de tuin beneden. Hij stond voor een moeilijke beslissing over het advies wat hij aan de directie morgen moest geven.
Hij had een dilemma:
Kort verhaal over dilemma's bij innovatie door STEM ambassadeur Chris Goes mei 2022
- of toegeven aan de afspraak die hij bij aanvang van deze nieuwe baan als Marketing Manager had gemaakt, namelijk de winstgevendheid in het eerste jaar met minimaal 5% te verhogen;
- of een lange termijn duurzaam concurrentievoordeel nastreven waarbij innovatie en. wendbaarheid cruciale speerpunten van beleid zijn.
Het voorbestaan van het familiebedrijf in pneumatiek, hydrauliek, appendages en aanverwante technische producten voor de offshore stond immers op het spel. Zijn analyse, die hij samen met zijn team en in samenspraak met alle andere managers had gemaakt was glashelder. Zijn conclusie was dat de directie zich met name met “marktpenetratie” had beziggehouden maar dat men zich dat helemaal niet realiseerde.
Hij besloot zijn analyse nog een keer grondig door te nemen, maar stelde tegelijk vast dat het niet alleen zijn probleem is maar in principe van de gehele directie en alle managers.
Grondige analyse
Uit de Sterkte-Zwakte analyse bleek dat er de afgelopen jaren wel wat was geïnvesteerd in efficiencyverbetering om de kosten te drukken. De concurrentie uit met name Chinese en Zuid Koreaanse hoek was sterker geworden en de sterke Euro had er toe geleid om meer korting te moeten geven dan voorheen. Hoewel de omzet de afgelopen jaren redelijk op peil was gebleven, was de bruto marge van 25% gedaald naar 15% en dit zou binnen twee jaar nog maar 5% zijn bij ongewijzigd beleid; dit betekent dat het bedrijf structureel verlies zal gaan leiden.
Aan de klantenkant viel nog wel wat te verbeteren: online bestellen, inzien van voorraden voor groothandelsklanten in het buitenland, vastleggen van data over het klantengedrag. Deze en nog veel meer marketing- en verkoop gerelateerde procesverbeteringen stonden nog in de kinderschoenen. De naamsbekendheid van de organisatie was best wel goed, maar het onderscheidend vermogen was in de loop van de jaren minder groot geworden. Daarnaast was er de afgelopen vijf jaar geen nieuw product of productverbetering op de markt gebracht. Toen Hans de ingevulde BCG-matrix bekeek, bleek al gauw wat hij vermoedde: het bedrijf had eigenlijk alleen nog “cash cows” en hanteerde een uitmelkstrategie.
De conclusie van de SWOT was dat er een defensieve strategie gehanteerd werd die bij gelijkblijvend beleid naar een overlevingsstrategie zou gaan.
Scenario’s
Hans had drie scenario’s uitgewerkt:
- Ongewijzigd beleid – ondanks verbeteringen aan de marketing- en verkoopzijde was de uitkomst voor de organisatie desastreus: het voortbestaan van het bedrijf zou binnen twee jaar ter discussie komen te staan met als oplossing: verkoop of sluiting.
- Geen investeringen meer doen – kosten verlagen door geen investeringen meer te doen zou op zeer korte termijn de winstgevendheid vergroten maar dit effect zou in het tweede jaar verwateren door de sterke prijsconcurrentie en de sterk oplopende kosten van grondstoffen en onderdelen. Binnen zes jaar zou ook bij dit scenario het bedrijf de deuren moeten sluiten.
- Investeren in innovatie en wendbaarheid. Hans had onlangs een STEMmingscafe bijgewoond waar Prof. Dr. Henry Robben van Nyenrode Business University wetenschappelijk aantoonde dat alleen innovatie en wendbaarheid zullen leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel, wat vervolgens zal leiden tot betere financiële resultaten. Dit scenario van “productontwikkeling” vergt wel een flinke investering in zowel het ontwikkelen van nieuwe producten als in een cultuuromslag naar een marktgerichte organisatie, waarbij een gedegen marktanalyse en het continu luisteren naar de klant noodzakelijk is.
Een eerste doorrekening van een investering van ca. 10% van de omzet zal over drie jaar kunnen leiden tot structureel 5% meer brutowinst per jaar.
Voor Hans was duidelijk dat optie drie de enige weg uit verdere teloorgang was. Hij had dan ook al op hoofdlijnen een activiteitenplan opgesteld om argumenten aan te dragen die de directie kan helpen bij de besluitvorming.
Directie overdonderd
De directie toonde zich “not amused” toen ze de analyse van Hans vernamen. Dit hadden ze totaal niet verwacht. Hoewel Hans de laatste week al aan de Algemeen Directeur terloops iets had losgelaten over zijn bevindingen had deze de rest van de directie nog niet geïnformeerd. De Financieel Directeur was echter wel op de hand van Hans. Hij had een achtergrond bij een van de grootste accountancykantoren en was als consultant ook enkele keren betrokken geweest bij strategische beleidsvorming.
Na een korte discussie en vragenronde kon Hans vertrekken en zou men binnen de directie de zaak verder bespreken. Men moest alle informatie eerst goed tot zich laten doordringen en nagaan wat het voor hen en het bedrijf betekende. Hans moest hier wel genoegen mee nemen, maar had eerlijk gezegd een andere reactie verwacht. Aan de andere kant besefte hij dat de boodschap zeer ingrijpende gevolgen heeft voor het bedrijf en dat het wel plotseling en hard bij de leden van de directie over kwam.
Verantwoord de toekomst ingaan
De Algemeen Directeur nam het rapport van Hans die avond nog eens door en kwam tot dezelfde conclusies als Hans en diep in zijn hart wist hij eigenlijk al lang wat Hans nu had geconstateerd. Toen hij vorig jaar Hans had aangenomen had hij al het stille vermoeden dat deze een grondige analyse van de situatie zou maken en een oplossing zou aandragen met duidelijke feiten onderbouwd. Ze hadden de afgelopen jaren op een roze wolk geleefd. Ondanks of misschien wel dankzij de Coronacrisis ging alles goed en met kleine prijsaanpassingen bleven de klanten binnenboord. Het bedrijf had mooie producten en een goede reputatie als betrouwbare en oplossingsgerichte leverancier met veel service.
Hij was nu 62 jaar en moest toch ook nadenken over de toekomst van het bedrijf. Zijn dochter Inge (28 jaar) had mogelijk wel interesse maar was nog te onervaren om hem op te volgen. Na haar studie arbeidsrecht en vier jaar werkervaring als juridisch-adviseur arbeidsrecht bij een bekende Nederlandse retail organisatie in kleding, hadden ze een voorlopig inwerkplan gemaakt, zodat ze hem over vijf tot zes jaar kon opvolgen. De omzet was in de loop van de jaren vervijfvoudigd, evenals het aantal medewerkers en er zijn verkoopkantoren in verschillende landen.
Hij had de rest van de directie bewust nog niet geïnformeerd over de analyse die Hans zou geven want hij was benieuwd naar hun reactie. Hij was eigenlijk wel wat geschrokken van de defensieve opstelling en had meer inleving en visie verwacht. Zijn gevoel dat het de afgelopen jaren wel te goed gegaan was klopte en men dacht op de lauweren te kunnen rusten. Om het bedrijf bestendiger te maken en een goede opvolging niet in de weg te staan moest er iets gebeuren. Hij besloot om Hans te vragen om voor zijn plannen meer draagvlak te creëren en na te denken over een speciale projectgroep.
Duidelijke aanpak
Hans had als bedrijfskundige veel ervaring in marketingstrategie en innovatiemanagement en deelde de mening van de Algemeen Directeur dat er eerst meer draagvlak voor zijn plannen moest ontstaan. Het besef dat de organisatie meer wendbaar en innovatiever moest worden zou eerst goed moeten indalen bij alle verantwoordelijken. Deze koerswijziging zou ook een forse cultuurverandering met zich meebrengen. Vooral de bereidheid om continu te innoveren in processen, producten, markten en klanten door co-creatie is dan cruciaal.
Onlangs had Hans gesproken met Willem de Vries van STEM-imc en deze vertelde over een innovatiescan die hij had ontwikkeld als onderdeel van een workshop over innovatiemanagement. Deze scan bestaat uit telkens vijf vragen over vijf onderwerpen: Strategie, Organisatie, Cultuur, Daadkracht en Introductievaardigheid. Misschien was dit het juiste instrument om voor te stellen om draagvlak te creëren.
Een projectgroep “Innovatie en wendbaarheid” waarin medewerkers van enkele afdelingen onder leiding van Hans en dochter Inge, met STEM voor ondersteuning, zou een oplossing kunnen zijn. Het ontwikkelen van nieuwe producten binnen bestaande bedrijfsstructuren roept doorgaans veel weerstand op, zodat bepaalde productontwikkelingen extern moeten gebeuren. De projectgroep zou dus veel vrijheid van handelen moeten krijgen met een fors budget en de Algemeen Directeur zou zich er wekelijks mee moeten bemoeien.
Na een uitgebreide toelichting ging de Algemeen Directeur er mee akkoord en na instemming van de gehele directie kon de projectgroep starten, met voorwaarde dat er regelmatige voortgang wordt gerapporteerd.
Een half jaar later
Op vrijdagmiddag reed Hans terug naar huis na een pittige werkweek. De Financieel Directeur reed met hem mee want ze hadden elkaar beter leren kennen en bleken bij elkaar in de buurt te wonen. Hij vroeg Hans hoe hij op het afgelopen halfjaar terugkeek, want er was toch wel veel veranderd. Hans vond de aanpak van STEM goed want de Innovatiescan en de workshop had tot meer inzicht en draagvlak geleid in de organisatie en zelfs de meeste tegenstanders overtuigd dat er echt iets moest gebeuren.
Er waren tal van goede ideeën voor vernieuwing en nieuwe producten spontaan uit de organisatie naar voren gekomen en na rangschikking had de projectgroep drie goede initiatieven verder uitgewerkt. Een revolutionair product zou binnen drie maanden uitontwikkeld en getest kunnen worden en op een belangrijke beurs geïntroduceerd worden. Daarnaast waren er tal van kleine verbeteringen in de processen en voor sommige producten gekomen. De klantentevredenheid zat in een stijgende lijn en daarmee ook de omzet en de marge van de organisatie.
De interne organisatie werd continu met een wekelijkse nieuwsbrief op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen en daar werd regelmatig positief op gereageerd. Kortom, Hans keek tevreden terug op het afgelopen halfjaar. Frank stelde voor om volgende week verder te praten over het vervolg, want voor het budget voor komend jaar zou er structureel ruimte voor innovatie en wendbaarheid moeten komen. Hij had hier met algemeen directeur Peter al over gesproken. Een mooiere afsluiting van de week had Hans zich niet kunnen wensen.
Kom meer te weten over de innovatiekracht van jouw organisatieEr zijn verschillende methodes die je kunnen helpen de innovatiekracht van de organisatie te verbeteren.STEM-imc heeft hiertoe enkele hulpmiddelen ontwikkeld, waaronder een opleiding innovatiemanagement.Ook heeft STEM een (in company) workshop ontwikkeld die zowel op locatie als virtueel gegeven kan worden.Maar wellicht is een eerste peiling van hoe de innovatiekracht er van de organisatie op dit moment voorstaat een goede optie. Met hulp van de “STEM innovatiescan” kan een organisatie er achter komen waar verbeteringen mogelijk zijn die leiden tot een goed innovatieklimaat.
Over STEM ambassadeur en auteur Chris Goes
Chris heeft na zijn opleiding Business Administration & General Management aan Nyenrode Business University en legt vanuit zijn verdere specialisaties in Marketing- & Innovatiemanagement constant de 
verbanden tussen beide vakdisciplines die van groot belang zijn voor het ontwikkelen van afnemers waarde en duurzame concurrentievoordelen. Jarenlang was Chris op deze vakgebieden actief binnen diverse bedrijven als vanuit zijn eigen organisatie.
Ondanks het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd, zet Chris graag zijn kennis en ervaring in om bedrijven te helpen hun waardepropositie en het daarvoor zo noodzakelijke innovatiemanagementproces te verbeteren. Onder meer vanuit zijn betrokkenheid bij STEM Industrial Marketing Community als ambassadeur, schrijft Chris regelmatig blogs over deze onderwerpen en is hij regelmatig te gast tijdens STEMmingscafés over deze onderwerpen. En betrokken bij de workshop rond de innovatiekracht van ondernemingen en de opleiding innovatiemanagement. Meer over Chris Goes >
