Omgaan met complexiteit en uitdagingen in servitization

Managers in productiebedrijven beginnen het belang van diensten en product-servicesystemen als toevoeging op hun productactiviteiten steeds meer te herkennen. Diensten werden lang beschouwd als een noodzakelijk kwaad en een kostenpost in plaats van een bron voor winst. Echter, door toenemende concurrentie en de ontwikkeling van digitale technologie is de business case voor het aanbieden van diensten naast fysieke producten verbeterd. Het aanbieden van diensten naast fysieke producten of het aanbieden van een product als een service (product-as-a-service) levert hogere winsten, stabielere inkomsten, nauwere klantrelaties, lock-in-effecten en een betere differentiatie van concurrenten op. Ook is de transformatie naar service-georiënteerde organisaties belangrijk om te kapitaliseren op investeringen in digitale technologie. Hoewel managers in de productiesector het belang van diensten erkennen, worstelen veel bedrijven met het ontwikkelen van diensten die klanten waarderen en waarvoor ze bereid zijn te betalen.

Gastblog door  Xander Stegehuis  - PhD kandidaat(Universiteit Twente)

Om succesvol te zijn met servitization, moeten managers de organisatiearchitectuur op verschillende manieren vormgeven:

1.  Servitization vereist klantintegratie in het nieuwe serviceontwikkelingsproces. Hoewel veel maakbedrijven hun producten vroeger verkochten op basis van functies, vereisen services een diepgaande inzichten over hoe een product en/of service waarde creëert in de context van de klant.
2. Dienstverlenende bedrijven moeten multifunctionele samenwerking faciliteren om kennis uit verschillende disciplines te integreren. Services vereisen bijvoorbeeld vaak kennis van productengineering, data analyse en onderhoudsroutines.
3. Servitization vereist gedecentraliseerde besluitvorming om snel te reageren op klantwensen en de service aan te passen aan de klantcontext.
4. Om succesvol te zijn met servitization hebben bedrijven werknemers nodig die flexibel en veerkrachtig zijn en zich kunnen inleven in klanten. Ook moeten beloningssystemen worden afgestemd op het ontwikkelen en verkopen van servicecontracten. Met name voor verkopers die liever tastbare producten in grote hoeveelheden verkopen in plaats van immateriële diensten.
5. Servitization maakt een cultuuromslag noodzakelijk: van een transactie- en productiegerichte cultuur naar een relatiegerichte servicecultuur.

Stage gate versus Agile
Servitization vereist zorgvuldig en systematisch management om de zogenaamde ‘service paradox’ (d.w.z. de negatieve relatie tussen servitization en winstgevendheid) te voorkomen. Veel productiebedrijven vertrouwen op traditionele stage-gate-processen om de servicetransitie te beheren. Deze processen bieden duidelijke richtlijnen voor het innovatieproces door middel van tussentijdse en lange termijn doelen.

Stage-gate-processen bevorderen ook de distributie en integratie van verschillende kennis die nodig is voor de ontwikkeling van nieuwe diensten. Verder stimuleert stage-gate de communicatie en samenwerking tussen verschillende functionele groepen. Stage-gate-processen zijn echter ontworpen voor productontwikkeling en kunnen niet eenvoudig worden overgedragen naar een servicecontext. Met name omdat de ontwikkeling van nieuwe diensten vaak dynamisch en complex is, wat het formuleren van vooraf gedefinieerde fasen en beslissingscriteria voor de ‘gates’ bemoeilijkt.

In plaats daarvan gedragen dienstverlenende bedrijven zich steeds meer als softwarebedrijven. In de software industrie is agile het dominante raamwerk voor projectmanagement. Gezien de toenemende digitalisering van productiebedrijven, passen dienstverlenende bedrijven steeds vaker flexibele co-creatiemethoden toe om de ontwikkeling van nieuwe diensten vorm te geven.

De belangrijkste voordelen van agile zijn verbeterde cross-functionele samenwerking en gedecentraliseerde besluitvorming door te werken in diverse en autonome teams. Bedrijven kunnen ook servitization-risico's verminderen en omgaan met het dynamische karakter ervan door in sprints te werken en stapsgewijs kleine sub oplossingen te ontwikkelen die over tijd optellen tot een uitgebreide service portfolio.

Ten slotte bevordert agile frequente interactie met klanten om hun wensen beter te begrijpen. Toch kan de implementatie van agile praktijken in productiebedrijven een uitdaging zijn. Het innovatieproces van fysieke producten is moeilijk op te delen in korte discrete ontwikkelingstaken en componenten zijn sterk van elkaar afhankelijk waardoor ze niet onderling uitwisselbaar zijn. Daarom kan het een uitdaging zijn voor maakbedrijven om agile methodieken toe te passen.

Meer inzicht verkrijgen
Uit het voorgaande kunnen we concluderen dat service design en servitization zorgvuldig systematisch gemanaged moeten worden. Hiervoor kunnen managers kiezen tussen een stage-gate of agile aanpak. Om de voordelen en uitdagingen van geformaliseerde managementbenaderingen in een servitization-context beter te begrijpen, onderzoeken de Universiteit Twente en de Universiteit van Cambridge hoe bedrijven de ontwikkeling van nieuwe diensten en servitization-processen vormgeven.

Neem deel aan onderzoek
Dus als u betrokken bent bij nieuw serviceontwerp, nieuwe serviceontwikkeling of servitization, wordt u van harte uitgenodigd om deel te nemen aan dit onderzoek. U kunt deelnemen aan dit onderzoek door een korte vragenlijst van ongeveer 10-15 minuten in te vullen. Na het invullen van de vragenlijst krijgt u toegang tot de resultaten en nieuwe inzichten over methoden en praktijken die de resultaten van nieuwe serviceontwikkeling en servitization verbeteren.  De enquête is te vinden door op deze link te klikken https://utwentebs.eu.qualtrics.com/jfe/form/SV_4MYLW62eMPrHbIW.

Eventuele vragen of opmerkingen kunnen per mail gestuurd worden naar  Xander Stegehuis

Over de Auteurs
Xander Stegehuis MSc. is een Ph.D. onderzoeker aan de Universiteit Twente. Hij is momenteel een bezoekend onderzoeker het Institute for Manufacturing aan de Universiteit van Cambridge. Zijn onderzoek richt zich op servitization in de maakindustrie. Xander onderzoekt met name hoe bedrijven hun processen voor de ontwikkeling van nieuwe diensten moeten vormgeven en moeten navigeren in hun ecosystemen.

Dr. Florian Urmetzer is Senior Research Associate bij de Cambridge Service Alliance en leidt het onderzoek naar bedrijfsecosystemen en value mapping. Hij is met name geïnteresseerd in het helpen van managers om de waarde-uitwisseling met klanten volledig te begrijpen, om hen in staat te stellen bedrijfsmodellen te beïnvloeden en B2B- en B2C-processen te optimaliseren. Het tweede onderzoeksinteresse van Florian is klanttevredenheid.