Door: XanderStegehuis
Servitiseren, een duur woord voor het fenomeen dat bedrijven producten verrijken met diensten om meer klantwaarde te creëren. Hoewel dit eenvoudig klinkt, is servitiseren meer dan het opstellen en opsturen van service contracten naar klanten. Servitiseren betekent dat bedrijven de bestaande product-oriëntatie veranderen naar een service-oriëntatie waarbij marktgerichtheid in tegenstelling tot efficiëntie centraal staat. Met andere woorden, geservitiseerde bedrijven bieden oplossingen aan hun klanten die bestaan uit geïntegreerde product-service systemen.
Een mooi voorbeeld hiervan is de Managed Print service van Xerox [1]. Hierbij betalen klanten per print wat resulteert in een 30% printkostenreductie. Als we het dichter bij huis zoeken is Swapfiets een mooi voorbeeld van servitiseren. De fietsen met de opvallende blauwe voorbanden blijven in eigendom van de leverancier terwijl de gebruiker te allen tijde een werkende fiets tot de beschikking hebben. Ondanks dat men na twee jaar ongeveer even veel geld kwijt is aan abonnementskosten dan een nieuwe fiets kost, vervult de product-dienstcombinatie van Swapfiets een klantbehoefte waar de consument bereid is extra voor te betalen.
De uitkomsten van servitiseren
Omdat servitiseren verregaande gevolgen heeft voor de hele organisatie, moet deze strategische keuze niet over één nacht ijs gaan. Verschillende onderzoeken laten zien dat servitiseren een goed idee kan zijn en dat het de bedrijfsresultaten over het algemeen ten goede komt [2]. Echter hangt het potentiële succes af van de interne organisatie en specifieke industrie karakteristieken. Bedrijven profiteren namelijk het meest van servitisering als er voldoende middelen en commitment zijn binnen de organisatie en de industrie wordt getypeerd door weinig groei en stabiliteit [3] [4]. Over het algemeen worden drie specifieke voordelen van servitiseren genoemd.
- Servitiseren leidt tot stabielere inkomsten door periodieke omzet vanuit serviceovereenkomsten.
- Servitiseren leidt tot meer klantcontact waardoor toeleverende bedrijven beter in staat zijn om producten en services af te stemmen op klantbehoeftes. Hierdoor wordt meer klantwaarde gerealiseerd en neemt de loyaliteit van klanten toe.
- Servitiseren leidt tot meer onderscheidingsvermogen omdat services niet tastbaar en sociaal complex zijn waardoor ze niet makkelijk na te bootsen zijn door concurrenten. Dit laatste punt betekent echter ook dat servitiseren te vergelijken is met Rome, beiden zijn namelijk niet in één dag gebouwd.
Een beschrijving van het proces
Dat servitiseren een langdurig proces is kan als feit worden aangenomen, hoe dit proces er precies uitziet is echter gecompliceerder. Lang werd servitiseren als een lineair proces gezien, waarin bedrijven beginnen met het bundelen van bestaande services in een toegewijde business unit. Daarna wordt de service portfolio uitgebreid met diensten die passen bij de klantbehoefte om die vervolgens op te schalen. De laatste stap in deze lineaire benadering is dat bedrijven de operationele processen van hun klant overnemen. Een voorbeeld hiervan is de Totalcare® service van Rolls Royce waarbij vliegtuigmaatschappijen enkel nog betalen voor de output, het aantal vlieguren van turbines, en niet meer voor het product zelf.
Tegenwoordig wordt echter steeds duidelijker dat servitiseren een onvoorspelbaar en non-lineair proces is. Dat wil zeggen, het servitiseringsproces is uniek voor ieder bedrijf en kan dus niet worden vastgelegd in een uniforme roadmap. De implicaties van deze procesbenadering zijn dat de uitkomsten voor en tijdens het proces onbekend zijn en dat keuzes vaak ad hoc gemaakt worden. Met andere woorden, de onvoorspelbaarheid inherent aan servitiseren leidt ertoe dat bedrijven in beperkte mate in de toekomst kunnen kijken en hun dagelijkse processen hierop aan moeten passen. De hedendaagse snelheid van (digitale) technologische ontwikkeling is een vaak aangedragen argument waarom servitiseren non-lineair en onvoorspelbaar is.
Ondanks dat servitiseren een onvoorspelbaar proces is, zijn er vier “macro” fases waar bedrijven doorheen gaan [5]. Om van de ene naar de andere fase te gaan moeten bedrijven bepaalde omslagpunten weten te bereiken. Servitiseren wordt verdeeld in de volgende vier macrofases:
- Verkennen. In de eerste fase komen bedrijven voor het eerst in aanraking met het concept servitiseren en bedenkt men hoe het aanbieden van diensten past binnen de huidige markt en hoe de organisatie zelf hiervan kan profiteren. De belangrijkste uitkomst van deze fase is de beslissing om al dan niet verder te gaan met servitiseren en middelen te committeren aan de transformatie naar een service-georiënteerde organisatie. Als men overtuigd is dat servitiseren de juiste strategische richting is en hier voldoende draagvlak voor is binnen de organisatie, dient de volgende fase zich aan.
- Experimenteren. In deze fase gaan bedrijven op zoek naar bewijs voor klantbehoeftes m.b.t. diensten en potentiële (digitale) technologieën die nodig zijn om services aan te bieden. Tijdens deze fase is het voornaamste doel om essentiële interne en externe stakeholders aan boord te krijgen voor de service transformatie. Door middel van experimenten en pilots met nieuwe diensten wordt duidelijk welke diensten succesvol kunnen zijn in de markt en onder welke omstandigheden. Bijvoorbeeld, welke diensten passen bij klantbehoeftes of hoe moet de waardeketen worden ingericht of aangepast om een dienst succesvol naar de markt te brengen? Zodra dergelijke vragen beantwoord zijn en cruciale stakeholders geloven in de potentie van specifieke diensten, is het tijd voor de derde fase.
- Uitbreiden. Tijdens deze fase worden experimenten en pilots vertaald naar vermarktbare diensten en neemt de schaal en snelheid van diensteninnovatie toe. Ook moeten de cultuur en structuur van de organisatie veranderen zodat ze passen bij een service-georiënteerde organisatie. Niet alleen binnen het deel van de organisatie dat verantwoordelijk is voor de te leveren diensten, maar in de gehele organisatie. Door de toenemende schaal van services en service-oriëntatie, kunnen bedrijven tijdens deze fase de eerste vruchten plukken van servitiseren in de vorm van toenemende bedrijfsresultaten.
- Exploiteren. Zodra de organisatie service-georiënteerd is en dienstverlening het nieuwe normaal is gaat de organisatie over naar de hoogst fase van servitisring. Hierin ligt de focus voornamelijk op het optimaliseren van de dienstenportfolio en efficiëntie van het leveren van diensten. Over bedrijven in deze fase kunnen we stellen dat ze “geservitiseerd” zijn hoewel het aanbod portfolio altijd aan verandering onderhevig is door veranderende klantbehoeftes.
Deze beschrijving veronderstelt een lineair proces. De processen binnen de fases zijn echter vaak ongestructureerd en onvoorspelbaar. Dit betekent dat de processen binnen deze macro fases uniek zijn voor ieder bedrijf en hetzelfde geldt voor de duur van iedere fase.
Doe mee!
Hoewel er recentelijk veel nieuwe kennis is opgedaan over de voordelen van servitiseren en hoe dit proces eruitziet, blijft de dagelijkse organisatie onderbelicht. We weten bijvoorbeeld dat servitiserende bedrijven door vier macrofases gaan. Echter kunnen deze fases één tot zes jaar duren. Ze zeggen daarom weinig over korte termijn processen. Daarnaast is er nog weinig bekend over hoe organisaties om kunnen gaan met de onzekere en onvoorspelbare processen binnen de vier macro fases.
Daarom zijn de Universiteit Twente, Universiteit van Cambridge en Fontys Hogescholen in samenwerking met STEM Industrial Marketing Center en Link Magazine een onderzoek gestart om kennis op te doen hoe bedrijven hun structuren en processen kunnen inrichten, zodat ze passen bij het onvoorspelbare karakter van servitiseren. In dit onderzoek wordt nauw samengewerkt met bedrijven uit verschillende sectoren en branches in de maakindustrie. Deze samenwerking heeft betrekking op zowel de ontwikkeling van nieuwe kennis als terugkoppeling en implementatie van resultaten.
Voor deelnemende bedrijven betekent dit dat zij, na het invullen van een korte vragenlijst van 15 minuten, toegang krijgen tot de meeste recente kennis op het gebied van servitization in de vorm van kennissessies, discussieplatforms en workshops. Voor zowel het invullen van de vragenlijst en deelname aan de kennissessies maakt het niet uit of een onderneming aan de vooravond van servitiseren staat, net bezig is of juist een koploper is. Voor ieder soort onderneming is deelname aan dit onderzoek relevant.
Dit initiatief is een onderdeel van een promotieonderzoek aan de Universiteit Twente en Fontys Hogescholen waarin servitization en het belang van ecosystemen en netwerken wordt onderzocht. Doe je mee??
Leren door te participeren!
Wil je meer te weten komen over servitisering en de resultaten van het promotieonderzoek van Xander Stegehuis? Neem dan actief deel aan dit onderzoek. Eerst door de vragenlijst in te vullen. Laat je daarbij ook jouw e-mailadres achter, dan nodigen we je uit om deel te nemen aan kennissessies, waarmee je direct meer leert over servitisering.Interesse in deelname? Klik dan hier om direct de vragenlijst in te vullen en bij te dragen aan dit onderzoek!
Voor overige vragen over dit onderzoek kunt u contact opnemen met het volgende email adres: x.stegehuis@utwente.nl
Bronnen:
[1] https://www.advancedservicesgroup.co.uk/xerox-case-study
[2] Wang, W., Lai, K. H., & Shou, Y. (2018). The impact of servitization on firm performance: a meta-analysis. International Journal of Operations & Production Management.
[3] Fang, E., Palmatier, R. W., & Steenkamp, J. B. E. (2008). Effect of service transition strategies on firm value. Journal of marketing, 72(5), 1-14.
[4] Visnjic, I., Wiengarten, F., & Neely, A. (2016). Only the brave: Product innovation, service business model innovation, and their impact on performance. Journal of product innovation management, 33(1), 36-52.
[5] Baines, T., Bigdeli, A. Z., Sousa, R., & Schroeder, A. (2020). Framing the servitization transformation process: A model to understand and facilitate the servitization journey. International Journal of Production Economics, 221
