De omstandigheden in de wereld vragen om vooruit kijken. Met de coronapandemie, maar zeker de daaropvolgende geopolitieke ontwikkelingen, zijn afhankelijkheden in de toeleverketen pijnlijk duidelijk geworden.
Lieten we de afgelopen decennia veel over aan de vraag: waar halen we het het goedkoopst, is nu vaak de vraag: waar halen we het. En daarnaast zien we in de industrie, en zeker de technische, dat er meer klantgericht, en beter nog marktgericht, gewerkt moet worden. Meer toegevoegde diensten in plaats van harde product verkoop. Een paradox die vraagt in strategisch vooruitdenken.
“We moeten in ieder geval veel coöperatiever gaan nadenken over de problemen.”
Tijdens een STEM van de Master met het karakter van een round table die STEM Industrial Marketing Community organiseerde in samenwerking met gastheer PartsOnDemand, wisselden de deelnemers van gedachten over dit onderwerp. Want als de industrie door de geopolitieke ontwikkelingen steeds minder gestuurd kan worden door de klantvraag, maar wel door de beschikbaarheid van grondstoffen en componenten, wat betekent dat voor je strategie? Hoe is de invloed op de leverketen en wat is de rol van de overheid?
Vooruitdenken
De ontwikkelingen rondom corona, Rusland en China vragen aandacht. Wat als corona weer oplaait en tot nieuwe problemen in de zorg en mogelijk zelfs nieuwe lockdowns leidt. De afhankelijkheid van Russisch gas lijkt nu toch echt een probleem te zijn geworden en de spanningen tussen China en de VS leiden tot moeilijkheden met betrekking tot niet alleen grondstoffen en technologie maar ook afzetmarkten.
“Waar er vroeger sprake was van landsbelang als het gaat om publieke voorzieningen, gaat het nu om persoonlijk belang”, stelt gesprekleider Ron Verleun. “Overheden hebben bijna geen kennis meer in huis, alles moet worden ingehuurd. De belangen en de kosten die daarmee zijn gemoeid zijn anders dan gemeenschapsbelangen. Multinationale concerns hebben hun productiefaciliteiten zo verdeeld over de wereld dat ze kunnen op- en afschalen om te kunnen produceren waar het op dat moment het goedkoopst is.”
Het blijkt een tijd om scherp op je tellen te letten. Deelnemer Maarten Hummelen: “Wij anticiperen door meer voorraad te houden en een betere forecasting te maken. We hebben het zo ingeregeld dat we met minder machines meer omzet kunnen draaien. Maar als je een buitenlandse moederorganisatie hebt, heb je niet altijd veel in te brengen.” Je moet wel de liquiditeit hebben om dit te kunnen doen, niet ieder bedrijf kan zich dit permitteren, is de reactie van de groep. “Financieel managers kunnen dan op de rem gaan staan, omdat zijn kijken naar de kosten. Waarmee je een harmonica-effect kunt krijgen. Te veel voorraad en weinig afzet en vice versa”, poneert Willem de Vries.
Samenwerking
Zit de oplossing dan in meer samenwerken? “We moeten in ieder geval veel coöperatiever gaan nadenken over de problemen”, stelt Ton Oosterwijk, B2B sparringpartner. Dat klinkt leuk, maar wederom, als je te maken hebt met een internationaal moederbedrijf, dan mág je vaak niet praten met collegabedrijven. “Brancheverenigingen kunnen daarbij wellicht faciliteren, maar ze kunnen niet veel uitrichten als het gaat over bepaalde onderlinge afspraken, want dat mag niet.” De verwachting wordt uitgesproken dat de concurrentie in de toekomst niet langer zal gaan tussen bedrijven, maar tussen ketens. En dat je als bedrijf dus slim bent als je actief bent in verschillende waardeketens.
Joost van der Linden van Hendriks Precon: “Je ziet dat bedrijven ketens maken met vaste bedrijven. En daarbinnen nog wel praten over hoe ze de keten in stand kunnen houden. Maar wat als we nu eens niet meer praten over groeien en de wereld veroveren, maar over een goede mix tussen grote en kleine projecten en grote en kleine klanten?”
Maarten ziet het als een nogal romantisch beeld, dat ketens gaan concurreren. “Het ideaalbeeld is dat partijen met elkaar om tafel gaan op alle niveaus in de keten.” Ton: “Bedrijven zouden met elkaar coöperaties moeten vormen om met een leverancier afspraken te maken.” Willem: “We nemen vaak te veel aan dat we Calimero zijn voor de leverancier en dat we zelf lage prijzen moeten berekenen. Het gaat over keuzes maken. Van product push naar ‘Wat heb jij nodig’. Joost vult aan: We zien nu al dat we terug gaan naar de essentie van wat je nodig hebt. Je kunt je nieuwe auto wel krijgen, maar met minder opties.” Maarten: “Een heleboel needs zijn eigenlijk nice to haves.”
Ron: “Dat alles vraagt een andere manier van communiceren. We gaan – terug?- naar een andere waarde. En we worden tegelijk gedwongen om circulair te denken. Gelukkig zien we dat als iets niet kan, mensen creatief worden. Tijdens corona zagen we veel bedrijven heel flexibel omgaan met hun bedrijfsmodel. En nu gaat dat ook weer op. Maar nu weten we welke zaken er op ons af komen.” Jos Anneveld van Aerovision haalt het nut van de SWOT-analyse aan, helemaal in deze omstandigheden. Of de zogenaamde MABA-analyse. “Misschien kan het NU niet, maar wat is er voor nodig om het wél te kunnen?”
Schaarste zorgt voor creativiteit. “Machinebouwers hebben de kwaliteit dat ze simpel na kunnen denken over ingewikkelde dingen. Wat kan er simpeler?”, vraagt Ron. Simpel lijkt simpel, maar is niet eenvoudig, is de conclusie van de groep.
Meten is weten. Dat geldt ook voor de marketinggerichtheid van een organisatie.Maar hoe marktgericht is jouw technische B2B-bedrijf eigenlijk? Kom het te weten via deze quickscan.
Dit artikel is eerder verschenen in EVMI november/december 2022
