Over het vaasje van Rutte werd eertijds wat lacherig gedaan. Maar de metafoor met zaken die breekbaar zijn en die je dus moet koesteren en beschermen, gaat zeker ook op voor bedrijven in de maakindustrie. Want wat is de impact op uw bedrijf van een businessmodel achter een term als VaaS. Ik moest daar aan denken toen ik een tijdje geleden voor een STEM van de Master nog eens een rapport van ABN-AMRO las. Daarin stond iets over de opkomst van VaaS (Vervoer as a Service). Een voorbeeld van nieuwe businessmodellen waarbij producten niet meer in eigendom worden overgedragen aan afnemers maar waarbij afgerekend wordt over het gebruik ervan.
Een ‘Product as a Service’ wordt aangeduid als ‘PaaS’. Of ook wel als ‘XaaS’ waarbij ‘X’ net als in de wiskunde de onbekende factor is. De meest bekende vorm is overigens die van SaaS (Software as a Service). Een businessmodel waarbij de ontwikkelaar van de software daar eigenaar van blijft en de gebruiker betaalt voor het gebruik. Aanvullende diensten maken het businessmodel compleet en ook anders dan een leaseconstructie. Hoewel de SWAP-fiets – die fiets met blauwe banden die je veel in studentensteden ziet - daar nog wel het meeste van weg heeft.
Ook in de maakindustrie
Anders is dat in de maakindustrie waar ‘XaaS’ als businessmodel inmiddels ook haar intrede heeft gedaan. Hoewel dit model in de sector meer bekend staat als ‘servitisering’ (ook wel ‘servitization’). Of zelfs met een merknaam, zoals ‘Power by the Hour’ voor Rolls Royce vliegtuigmotoren. Die worden voor een belangrijk deel niet meer verkocht. Luchtvaartmaatschappijen betalen voor het gebruik. En inmiddels maakt dit model al meer dan 60% van de omzet van Rolls Royce uit in de luchtvaartsector.
Dichter bij huis behaalde enkele jaren geleden Philips Healthcare ook al ruim 30% van haar omzet door MRI-scanners niet meer te verkopen maar als product/dienst-combinatie aan ziekenhuizen aan te bieden. En ook minder bekende maakbedrijven in Nederland hebben hun bedrijfsmodel verbreed door servitisering te omarmen. Als voorbeeld een producent van eierbroedmachines die deze heeft uitgevoerd met sensortechnologie. Daarmee wordt het broedproces gemonitord en eieren precies op tijd gekanteld. Voor de betreffende broederij levert dit een hogere en efficiëntere productie op.
Voor de machinefabrikant levert deze manier van werken ook een andere meerwaarde op: hoogwaardige kennis over het broedproces. En daarmee is deze machinebouwer ook kennisleverancier geworden waarmee deze ook in economisch opzicht op een andere manier dan via haar producten, waarde aan de eigen organisatie weet toe te voegen.
‘Bij ons werkt dat niet’
‘Maar dat werkt toch niet voor producenten van componenten, systemintegrators, technische groothandelaren, bedrijven in de kunststoffenbranche en zeker niet voor een spuitgieter,’ hoor ik al bijna als reactie op de voorbeelden die ik hier genoemd heb. In een rapport van ING-bank wordt daarover dan ook opgemerkt dat servitization zeker niet voor alle bedrijven in de maakindustrie is weggelegd. Maar, ‘Zeg nooit, nooit’ is een gevleugelde uitspraak van de stripfiguur Appie Happie van Dick Bruynesteyn. En dat lijkt me ook in het licht van servitisering de juiste houding.
Bij Philips Lighting dacht men vroeger ook alleen maar aan het verkopen van gloeilampen en andere lichtbronnen. Sinds de omwenteling naar Signify is het businessmodel eveneens gekanteld en verdient de organisatie voor een toenemend deel haar geld niet meer met het verkopen van lampen maar met het verzorgen van de juiste verlichting voor onder meer Schiphol.
Servitisering lijkt dan ook in toenemende mate een niet meer weg te denken businessmodel in de maakindustrie. En waarom zou een producent van componenten of (spuitgiet)machines, een leverancier van grondstoffen of een producent van spuitgietwerk ook niet iets dergelijks kunnen verzinnen? Dat begint overigens niet met het lanceren van een technische oplossing. Maar komt voort uit een hoge mate van denken in oplossingen voor klanten en andere marktpartijen. Of anders gezegd: vanuit een hoge mate van marktgerichtheid.
Er is een relatie
In die mate van marktgerichtheid zit nu juist de crux. Want servitisering is niet zomaar het invoeren van een beetje ‘extra service’. Product/diensten combinaties ontstaan op basis van een gedegen kennis van behoeften van bestaande klanten en toekomstige afnemers: een hoge mate van marktgerichtheid dus. En uit onderzoek is gebleken dat bedrijven met een hoge mate van klantgerichtheid beter in staat zijn om over te schakelen naar servitiseringsconcepten dan bedrijven die product of productie georiënteerd zijn. Wellicht tijd om eens naar de mate van marktgerichtheid van uw eigen organisatie te kijken.
STEM van de Master over servitization
Een Product as a Service: Servitization. Een bejubeld business model en genoemd als dé oplossing voor (technische) bedrijven in de strijd tegen toenemende concurrentie en een afnemend onderscheidend vermogen.. Maar is servitization wel geschikt als business model voor ieder (technisch) bedrijf? Zowel voor aanbieders ervan als afnemers. En kent het misschien ook schaduwkanten. Op 28 juni organiseren we er een STEM van de Master over. Kom gerust een keer kennismaken met deze manier om je kennis te verdiepen.
